Farinha pouca meu pirão primeiro?

A Petrobrás em alguns anos se recuperará. Muito provavelmente receberá recursos do governo federal e dos bancos públicos.
Como ficarão as milhares de empresas fornecedoras da estatal? Terão o mesmo apoio? Isonomia é o mínimo que se espera! Ou prevalecerá a máxima de que farinha pouca meu pirão primeiro?
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E O VENTO LEVOU...

Há aproximadamente dez anos, comprei um pacote de viagens ao Nordeste com a Soletur,  uma das mais importantes e conhecidas agências de turismo da época. A viagem foi agradável a bordo de uma aeronave da Varig. Para passar o tempo, a comissária de bordo gentilmente me ofereceu o jornal A Gazeta Mercantil. Ao desembarcar, para ganhar mobilidade, aluguei um resistente carro da Lada. Enquanto preenchia os formulários, observava a programação vespertina da TV Manchete. Ao chegar no saguão da filial do Hotel Hilton, tirei algumas fotos e encaminhei aos amigos pelo e-mail da AOL.

Uma década depois, além do meu cabelo, todas as empresas acima listadas sumiram do mapa. É inquestionável que o ritmo de mudanças no mundo corporativo está mais cada vez acelerado.  Uma das mudanças mais visíveis e significativas diz respeito ao aparato tecnológico desenvolvido pelos agentes fiscalizadores de todas as esferas do governo. As informações das empresas nunca estiveram tão disponíveis para serem checadas, cruzadas, auditadas, etc. e tal.

Dando continuidade à sessão nostalgia, lembro que no início da década passada, atendi uma notificação do ICMS de São Paulo. A documentação solicitada obrigou o aluguel de um caminhão baú.  Foram necessários 30 minutos para descarregar o enorme volume de papéis no velho prédio da Secretaria da Fazenda.

Sete anos após, uma notificação semelhante. As mesmas informações foram pedidas. Desta vez, porém, ao invés da tonelada de papéis, apresentei alguns poucos formulários e três CDs. Ao instalá-los no computador, surgiram os primeiros questionamentos pelo astuto fiscal. “A NF número tal não cruza com os dados informados pelo seu fornecedor. O que houve? ”. “Ih, esta outra também não...”, “Aliás, estou consultando no sistema, o IVA da sua empresa está muito abaixo da média do setor...”. Para arrematar, o golpe de misericórdia, “As compras no ano passado foram muito altas. Por favor, me apresente o livro de inventário”. “Claro, Sr. Fiscal, vou pegar, mas permita-me usar o banheiro antes!”

O relato acima aconteceu em 2009. De lá para cá, se não bastasse a implantação do SPED, o governo federal aperfeiçoou a Super Receita, intensificou a utilização do COAF e informatizou a entrega de várias declarações. O governo de São Paulo investiu na divulgação da Nota Fiscal Paulista, procedimento igualmente adotado pelas principais prefeituras.

No que se refere ao aparato desenvolvido para fiscalizar redes varejistas, destaco a DECRED, gerada compulsoriamente pelas administradoras de cartão de crédito. Na DECRED, são informados os valores vendidos por meio dos cartões de crédito e débito, em cada loja. Os dados são cruzados com o faturamento declarado pelo varejista. Recordo de uma rede que recebeu uma multa de centenas de milhares de reais pelo correio, sem que tivesse sido  sequer notificada. A causa? As vendas informadas nas suas declarações estavam inferiores às transmitidas, via DECRED, pelas administradoras de cartão de crédito. Multa gerada diretamente pelo sistema!

Os exemplos acima servem de alerta. É importante que as empresas estejam preparadas para esta nova realidade. A utilização de práticas contábeis e fiscais não convencionais deixou ser apenas arriscada. Passou a ser proibitiva!

Aos empresários e executivos fica a tarefa de adotarem estratégias orientadas ao crescimento sustentado dos negócios, por meio da implantação de boas práticas de gestão, de um correto posicionamento de marca, de investimentos na formação e retenção de talentos, de implantação de bons softwares de gestão, do fortalecimento do branding, da correta gestão dos estoques e do ciclo operacional financeiro, de investimentos em pesquisa e inovação, da renovação constante das instalações, da adoção de transparência e governança corporativa.

Caso contrário, estarão brincando de roleta russa ou farão parte da lista das empresas que nos deixaram. Aqui jaz...

VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA VISÃO SISTÊMICA

Ao longo dos anos, tenho sido questionado acerca do ápice da minha vida profissional. Ao invés de mencionar os cargos de direção que já ocupei, a resposta que me vem de imediato é o início de carreira em uma das mais importantes e renomadas empresas de serviços do mundo, Ernst & Young.

Como entrei ainda muito jovem na empresa, não tenho dúvidas de que os ensinamentos técnicos e comportamentais moldaram a minha personalidade profissional. Dentre os pontos de maior relevância, destaco a primeira e principal atividade que a eficiente metodologia impunha aos seus profissionais, qual seja a de conhecer cada uma das atividades dos clientes para, a posteriori, consolidá-las de forma tal que a visão do todo estivesse garantida.

Nas redes varejistas, por exemplo, ficávamos horas no salão de vendas e retaguarda das lojas até que o processo fosse compreendido. Ato contínuo, percorríamos todas as unidades e departamentos até que o ciclo estivesse concluído. Tenho claro, dessa forma, que o principal legado do início de carreira na Ernst & Young foi a compreensão da necessidade de se construir uma visão sistêmica, destinada à integração de todas as funções corporativas.  

Minha experiência executiva de mais de 20 anos, embasa a percepção de que um dos principais problemas de gestão no mundo corporativo é justamente a falta de visão sistêmica. Muitas vezes, os departamentos agem como se a repercussão das suas ações ficassem restritas às suas fronteiras. Não raro, todavia, a solução ideal concebida pelos gestores do departamento X, para transpor um enorme problema que lhe afeta, inicia um novo ciclo de transtornos, desta vez no departamento Y.

No exemplo acima citado, o problema apenas se locomoveu do departamento X para o Y. A empresa continua padecendo de um problema. Ademais, quem nunca conviveu com conflitos internos e reclamações da suposta falta de competência do fulano que gerencia o departamento X, Y, Z??  A origem de tais conflitos não seria a dificuldade dos gestores de enxergar o todo?

Para ajudar a compreensão dos motivos que determinam a falta de visão sistêmica no mundo corporativo, basta uma breve citação do método de ensino nos cursos superiores de administração de empresas e afins. As funções de marketing, recursos humanos, finanças, logística, dentre outras, são aplicadas individualmente, sem que se explore a integração das mesmas. Perde-se assim uma oportunidade única de exercitar, ainda na academia, o raciocínio integrado e a formação da visão sistêmica.

A consequência para as empresas é o excesso de falhas operacionais, perda de eficiência e aumento de custos. Os clientes sentem o efeito!! Em um mundo cada vez mais competitivo, onde as margens de lucro, via de regra, estão cada vez mais enxutas, passa a ser preponderante à alta direção das empresas investir recursos e energia na capacitação dos seus profissionais e na contratação de bons sistemas integrados de gestão. O retorno sobre o investimento é garantido, via crescimento sustentado e obtenção de vantagem competitiva.

EMPRESAS FAMILIARES E OS SEUS PARADOXOS !

A edição de Outubro de 2010 da revista Valor Carreira, trouxe uma entrevista com o conceituado economista britânico John Van Reenen, professor da London School of Economics e diretor do Centre for Economic Performance. Dentre as perguntas formuladas pelo jornalista Rafael Sigollo, uma em especial chamou a atenção: As companhias familiares sofrem mais com a má administração ? 

Segue abaixo, na íntegra, a resposta do economista.

“O maior problema é quando o executivo-chefe é também membro da família e controla a empresa. Especialmente se este for o filho mais velho ou neto do fundador. A razão é simples: de todas as pessoas no mundo que poderiam administrar melhor a companhia, as chances de que a pessoa certa seja o filho mais velho são muito pequenas. E geralmente é assim que as empresas familiares agem. Se o Brasil decidisse formar sua delegação para a Olimpíada apenas com os filhos mais velhos daqueles atletas que ganharam medalha de ouro nos últimos 20 anos, esta não seria a melhor maneira de escolher a delegação. Então, por que achamos que o que é ruim para o esporte pode funcionar em uma empresa? Há outra razão que leva os primogênitos a serem CEOs ruins. Se o filho sabe que vai herdar o controle da empresa, por que ele vai se esforçar na escola ou universidade? Não importa o que ele fizer, ele ainda terá a companhia. Isso é chamado “efeito Carnegie”, por causa do famoso industrial americano do século XIX que doou a maior parte do seu dinheiro para a Carnegie-Mellon University, em vez de permitir que seus filhos herdassem tudo.”

Não há como negar que os argumentos de John Van Reenen são coerentes e, porque não dizer, lógicos. Não tenho a pretensão de refutá-los, apenas julgo relevante fazer o justo registro de casos onde os primogênitos, com sabedoria e maestria, impulsionaram as empresas e as colocaram em posição de destaque nos mercados onde atuam. Como, por exemplo, não reconhecer os méritos e competência de Abilio Diniz na condução do conglomerado Pão de Açucar?  A magnitude do grupo Votorantim e da Klabin evidenciam a eficácia na gestão dos primogênitos.

Não obstante os vários exemplos que poderiam ser apresentados, peço permissão para compartilhar uma experiência pessoal. Tive a felicidade de atuar, durante quase uma década, como executivo financeiro de uma empresa familiar gerida pelo primogênito. As práticas adotadas pela empresa em nada deixavam a desejar às grandes corporações. O CEO sempre demonstrou grande preocupação com a profissionalização da empresa, sem abrir mão, todavia, das decisões finais. Trata-se, sem dúvida, de uma das maiores e melhores empresas do segmento em que atua. Obra da competência e seriedade do primogênito. Ostento com muito orgulho a marca de ter sido um dos seus comandados.

Sorry, Sir. John, you are great, but this time I disagree with you !!

Sustentabilidade e retorno ao acionista

Amigos

Depois de submetido aos rigorosos critérios de aprovação da USP,
meu artigo foi aprovado e publicado. Abaixo, um pequeno resumo.

 Aos que tiverem interesse em ler na íntegra, segue o link:

      http://www.ead.fea.usp.br/Semead/13semead/resultado/an_resumo.asp?cod_trabalho=143

UM ESTUDO SOBRE O

ÍNDICE DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

O tema Sustentabilidade nas organizações tem sido bastante debatido recentemente. Algumas correntes teóricas sustentam que para garantir a perenidade, as organizações devem inserir na sua estratégia elementos que considerem o perfeito equilíbrio nas relações com os diversos grupos de interesse.

Esta linha teórica descreve que os sistemas econômicos sociais e ambientais estão integrados e, portanto, as organizações não podem implementar estratégias que contemplem somente uma das dimensões. Diante deste contexto, índices de sustentabilidade foram criados em escala global. No Brasil, especificamente no ano de 2005, foi criado o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE). O presente trabalho investigou, por meio da metodologia de estudo de evento, se a entrada de uma empresa na carteira do ISE agrega valor ao acionista.

Os resultados encontrados indicam que as companhias que foram anunciadas como participantes do ISE conseguem obter retornos anormais acumulados positivos, estatisticamente significantes, em janelas próximas a data do anúncio da nova carteira, quando comparadas com as empresas de um Grupo de Controle. Estes resultados podem servir de apoio para os processos de tomada de decisão dos gestores das companhias e no estabelecimento de políticas relacionadas às práticas de Sustentabilidade nas organizações.

FUNDAMENTOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS

Considerando que o objetivo dos administradores é a criação de valor aos acionistas, os projetos que apresentam valor presente líquido positivo devem ser aceitos.  Por outro lado, devem ser recusados os projetos com valor presente líquido negativo.

Para se obter o valor presente, é necessário descontar os fluxos de caixa futuros por uma taxa de desconto, custo de oportunidade (r). VP = C1 / 1+ r. O valor presente líquido corresponde ao saldo do fluxo de caixa imediato e os fluxos de caixa descontados. VPL= Co +[ C1/ (1+r)  +   C2 / (1+r)²   +    C3 / (1+r)³  +    Cn / (1+r)ⁿ].

Importante ressaltar que em países como França, Alemanha e Japão, os administradores se preocupam com a criação de valor aos stakeholders e não apenas para os acionistas. Já os países com influência anglo-saxônica, a criação de valor aos acionistas é mandatória.

Caso as taxas de juros sejam as mesmas para cada vencimento, é possível simplificar os cálculos do valor presente: (1) se o ativo gera “X” por ano em perpetuidade, VP = X / r, (2) se os rendimentos do ativo crescem em perpetuidade a uma taxa constante “g”, VP= X / r-g, (3) na hipótese da anuidade render “X” reais por ano durante t anos, o valor presente corresponde a diferença entre os valores das duas perpetuidades VP= X[  1/r – 1/ r (1+r)^t].

Os cálculos do valor presente são feitos a partir da aplicação de juros compostos. Importante verificar como tais juros são capitalizados. Se anual, corresponde a (1+r) ^t. Se contínua, 2,718 ^rt. Para que os fluxos de caixa sejam precisos devem ser ajustados pela inflação do período.

De forma sucinta, é possível afirmar que o valor presente líquido de um projeto é obtido a partir do saldo entre o desembolso de caixa inicial e os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente pelo custo de capital.

Importante apresentar as técnicas, modelos e teorias para a determinação do melhor custo de capital a ser utilizado, considerando a estrutura de capital das empresas e as características de riscos envolvidas em cada um dos projetos.

Em eventos de baixo risco, os autores defendem a utilização de uma taxa de juro livre de risco, como a dos títulos do tesouro americano. Para os projetos que apresentam riscos médios, o custo de capital da empresa é a maneira recomendada para descontar os fluxos de caixa futuros. Para tanto, utiliza-se o WACC (custo médio de capital ponderado), através do qual mensura-se o peso do capital de terceiros e do capital próprio e as expectativas de retorno dos seus investidores.

Ex: Valor do ativo: 100          Valor do passivo           =  40        Retorno esperado = 10%

                                                 Valor do capital próprio = 60         Retorno esperado =  20%

WACC = 40*10% + 60* 20% =  16%

(40 + 60)

Na hipótese da empresa prospectar um projeto com elevado grau de risco, o custo de capital deve ser superior ao WACC. Assim sendo, a correta determinação do custo de capital é determinante para que as empresas avaliem a viabilidade dos seus projetos em consonância com os riscos envolvidos.

A maioria das grandes empresas norte-americanas utiliza o modelo CAPM para estimar o custo do capital próprio. Segundo o modelo, o retorno esperado de cada projeto corresponde a f_r + β (r_m – r_f), onde f_r = taxa de juro livre de risco, β= sensibilidade da ação em comparação com o mercado e, (r_m – r_f )= prêmio de risco da carteira de mercado.

Os autores indicam aos gestores financeiros caminhos para a melhor estimação do beta das empresas: (1) não cair na tentação de somar os fatores de risco à taxa de desconto, para tentar equilibrar as coisas que podem, eventualmente, correr mal em relação ao investimento proposto. O correto, nesses casos, é ajustar primeiro os fluxos de caixa, (2) as características dos ativos com betas elevados ou baixos podem muitas vezes ser observados enquanto o próprio beta pode não sê-lo. Os betas dos ativos são determinados pela intensidade da relação entre os lucros das empresas e os lucros conjuntos de todos os ativos reais e a alavancagem operacional, representada pela relação entre os custos fixos e variáveis.

Por fim, os fluxos equivalentes certos ajustam o valor presente dos projetos pelo seu risco inerente. Ex: um fluxo de caixa de R$ 300, garantido no final de um ano, pode ser descontado por uma taxa de juro livre de risco, 6%. O mesmo fluxo, se incerto, deve ser descontado por uma taxa maior que reflita o seu risco, 10%. O fluxo de caixa garantido de R$ 300, descontado pela taxa de 6%, tem valor presente equivalente de um fluxo estimável do mesmo valor, porém descontado por 10%.

Artigo publicado no Portal Alshop e no jornal O Exclusivo:

Gestão de Estoque no Varejo, nada é mais estratégico
Carlos Eduardo Caparelli

Administrar uma rede varejista pressupõe o acompanhamento periódico dos diversos KPIs inerentes ao negócio. Market share, retenção de clientes, evolução das vendas, turn over, clima organizacional, lucratividade, perda de inventário, alavancagem operacional, prazo médio de pagamento e recebimento, fluxo de caixa, ROA, dentre outros, são exemplos de indicadores sobre os quais a equipe gerencial deve estar sempre atenta.

Um dos indicadores mais importantes, todavia, diz respeito à gestão dos estoques. Não tenho a intenção de aprofundar a discussão acerca da qualidade das mercadorias postas à disposição dos clientes, apenas julgo relevante mencionar que a qualidade do estoque está diretamente relacionada com o posicionamento da marca. O mix de produto deve ser condizente com o target definido pelo branding.

No que tange ao estoque quantitativo, minha experiência mostra que as empresas ainda precisam aperfeiçoar as ferramentas de gestão destinadas a este fim. Assortment planning, range planning, sistema de alocação, open to buy por família e GM ROI são alguns exemplos de ferramentas que podem (e devem) ser usadas para determinar o nível adequado de estoque por produto e por loja, a fim de evitar (ou minimizar) o índice de ruptura nos pontos de venda. No outro extremo, a eficácia na gestão dos estoques gera reflexos diretos no caixa das empresas.

Tomemos como exemplo, uma rede varejista cujo mark up equivale a duas vezes o preço de compra das mercadorias (com o ICMS incluído) e que a cobertura dos estoques determinado pela gestão seja de 60 dias. Diante deste cenário, uma redução hipotética de sete dias na cobertura dos estoques acarretaria uma geração de caixa correspondente a 1% do faturamento bruto anual. Com dez dias a menos na cobertura, a geração de caixa equivaleria a 1,4% das vendas anuais! Convenhamos, nada mal!

Cumpre destacar, ressaltar e reverenciar a excelência na gestão dos estoques de grandes ícones do varejo internacional, com presença destacada no cenário brasileiro. De origem anglo-saxônica e Espanhola, cada qual com as suas peculiaridades, C&A e Zara se notabilizaram pela eficácia das práticas de gestão orientadas ao correto abastecimento dos seus pontos de venda.

A conjugação de profissionais de alto nível, com visão sistêmica; a contínua formação de novos talentos; o investimento constante em tecnologia e, por fim, a aplicação prática de pressupostos científicos, em especial os relacionados à estatística e econometria, certamente oferecerão às empresas a excelência no gerenciamento dos estoques.

O mito que ainda precisa ser derrubado é que tais práticas sejam acessíveis apenas aos grandes players do varejo. Há disponível no mercado, bons sistemas integrados de gestão, desenvolvidos especificamente para atender as peculiaridades do varejo; além de excelentes profissionais que atuam como consultores de gestão, os quais podem, além de implantar tais práticas, ministrar cursos e treinamentos ao staff diretamente envolvido no assunto em questão.

Em épocas de rentabilidades cada vez mais enxutas (algum dia foi diferente?), as práticas de excelência no gerenciamento dos estoques podem ser um importante aliado na busca de vantagem competitiva e melhores indicadores financeiros. Cumpre assim à alta direção das empresas varejistas priorizarem o assunto, garantindo, dessa forma, a satisfação dos clientes e o incremento da geração de caixa que proporcionará o crescimento sustentado do negócio. Aos gestores fica a tarefa de utilizar as ferramentas disponíveis para buscar o nível de estoque excelente. Mãos à obra !

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