Sustentabilidade e retorno ao acionista

Amigos

Depois de submetido aos rigorosos critérios de aprovação da USP,
meu artigo foi aprovado e publicado. Abaixo, um pequeno resumo.

 Aos que tiverem interesse em ler na íntegra, segue o link:

      http://www.ead.fea.usp.br/Semead/13semead/resultado/an_resumo.asp?cod_trabalho=143

UM ESTUDO SOBRE O

ÍNDICE DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

O tema Sustentabilidade nas organizações tem sido bastante debatido recentemente. Algumas correntes teóricas sustentam que para garantir a perenidade, as organizações devem inserir na sua estratégia elementos que considerem o perfeito equilíbrio nas relações com os diversos grupos de interesse.

Esta linha teórica descreve que os sistemas econômicos sociais e ambientais estão integrados e, portanto, as organizações não podem implementar estratégias que contemplem somente uma das dimensões. Diante deste contexto, índices de sustentabilidade foram criados em escala global. No Brasil, especificamente no ano de 2005, foi criado o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE). O presente trabalho investigou, por meio da metodologia de estudo de evento, se a entrada de uma empresa na carteira do ISE agrega valor ao acionista.

Os resultados encontrados indicam que as companhias que foram anunciadas como participantes do ISE conseguem obter retornos anormais acumulados positivos, estatisticamente significantes, em janelas próximas a data do anúncio da nova carteira, quando comparadas com as empresas de um Grupo de Controle. Estes resultados podem servir de apoio para os processos de tomada de decisão dos gestores das companhias e no estabelecimento de políticas relacionadas às práticas de Sustentabilidade nas organizações.

FUNDAMENTOS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS

Considerando que o objetivo dos administradores é a criação de valor aos acionistas, os projetos que apresentam valor presente líquido positivo devem ser aceitos.  Por outro lado, devem ser recusados os projetos com valor presente líquido negativo.

Para se obter o valor presente, é necessário descontar os fluxos de caixa futuros por uma taxa de desconto, custo de oportunidade (r). VP = C1 / 1+ r. O valor presente líquido corresponde ao saldo do fluxo de caixa imediato e os fluxos de caixa descontados. VPL= Co +[ C1/ (1+r)  +   C2 / (1+r)²   +    C3 / (1+r)³  +    Cn / (1+r)ⁿ].

Importante ressaltar que em países como França, Alemanha e Japão, os administradores se preocupam com a criação de valor aos stakeholders e não apenas para os acionistas. Já os países com influência anglo-saxônica, a criação de valor aos acionistas é mandatória.

Caso as taxas de juros sejam as mesmas para cada vencimento, é possível simplificar os cálculos do valor presente: (1) se o ativo gera “X” por ano em perpetuidade, VP = X / r, (2) se os rendimentos do ativo crescem em perpetuidade a uma taxa constante “g”, VP= X / r-g, (3) na hipótese da anuidade render “X” reais por ano durante t anos, o valor presente corresponde a diferença entre os valores das duas perpetuidades VP= X[  1/r – 1/ r (1+r)^t].

Os cálculos do valor presente são feitos a partir da aplicação de juros compostos. Importante verificar como tais juros são capitalizados. Se anual, corresponde a (1+r) ^t. Se contínua, 2,718 ^rt. Para que os fluxos de caixa sejam precisos devem ser ajustados pela inflação do período.

De forma sucinta, é possível afirmar que o valor presente líquido de um projeto é obtido a partir do saldo entre o desembolso de caixa inicial e os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente pelo custo de capital.

Importante apresentar as técnicas, modelos e teorias para a determinação do melhor custo de capital a ser utilizado, considerando a estrutura de capital das empresas e as características de riscos envolvidas em cada um dos projetos.

Em eventos de baixo risco, os autores defendem a utilização de uma taxa de juro livre de risco, como a dos títulos do tesouro americano. Para os projetos que apresentam riscos médios, o custo de capital da empresa é a maneira recomendada para descontar os fluxos de caixa futuros. Para tanto, utiliza-se o WACC (custo médio de capital ponderado), através do qual mensura-se o peso do capital de terceiros e do capital próprio e as expectativas de retorno dos seus investidores.

Ex: Valor do ativo: 100          Valor do passivo           =  40        Retorno esperado = 10%

                                                 Valor do capital próprio = 60         Retorno esperado =  20%

WACC = 40*10% + 60* 20% =  16%

(40 + 60)

Na hipótese da empresa prospectar um projeto com elevado grau de risco, o custo de capital deve ser superior ao WACC. Assim sendo, a correta determinação do custo de capital é determinante para que as empresas avaliem a viabilidade dos seus projetos em consonância com os riscos envolvidos.

A maioria das grandes empresas norte-americanas utiliza o modelo CAPM para estimar o custo do capital próprio. Segundo o modelo, o retorno esperado de cada projeto corresponde a f_r + β (r_m – r_f), onde f_r = taxa de juro livre de risco, β= sensibilidade da ação em comparação com o mercado e, (r_m – r_f )= prêmio de risco da carteira de mercado.

Os autores indicam aos gestores financeiros caminhos para a melhor estimação do beta das empresas: (1) não cair na tentação de somar os fatores de risco à taxa de desconto, para tentar equilibrar as coisas que podem, eventualmente, correr mal em relação ao investimento proposto. O correto, nesses casos, é ajustar primeiro os fluxos de caixa, (2) as características dos ativos com betas elevados ou baixos podem muitas vezes ser observados enquanto o próprio beta pode não sê-lo. Os betas dos ativos são determinados pela intensidade da relação entre os lucros das empresas e os lucros conjuntos de todos os ativos reais e a alavancagem operacional, representada pela relação entre os custos fixos e variáveis.

Por fim, os fluxos equivalentes certos ajustam o valor presente dos projetos pelo seu risco inerente. Ex: um fluxo de caixa de R$ 300, garantido no final de um ano, pode ser descontado por uma taxa de juro livre de risco, 6%. O mesmo fluxo, se incerto, deve ser descontado por uma taxa maior que reflita o seu risco, 10%. O fluxo de caixa garantido de R$ 300, descontado pela taxa de 6%, tem valor presente equivalente de um fluxo estimável do mesmo valor, porém descontado por 10%.

Artigo publicado no Portal Alshop e no jornal O Exclusivo:

Gestão de Estoque no Varejo, nada é mais estratégico
Carlos Eduardo Caparelli

Administrar uma rede varejista pressupõe o acompanhamento periódico dos diversos KPIs inerentes ao negócio. Market share, retenção de clientes, evolução das vendas, turn over, clima organizacional, lucratividade, perda de inventário, alavancagem operacional, prazo médio de pagamento e recebimento, fluxo de caixa, ROA, dentre outros, são exemplos de indicadores sobre os quais a equipe gerencial deve estar sempre atenta.

Um dos indicadores mais importantes, todavia, diz respeito à gestão dos estoques. Não tenho a intenção de aprofundar a discussão acerca da qualidade das mercadorias postas à disposição dos clientes, apenas julgo relevante mencionar que a qualidade do estoque está diretamente relacionada com o posicionamento da marca. O mix de produto deve ser condizente com o target definido pelo branding.

No que tange ao estoque quantitativo, minha experiência mostra que as empresas ainda precisam aperfeiçoar as ferramentas de gestão destinadas a este fim. Assortment planning, range planning, sistema de alocação, open to buy por família e GM ROI são alguns exemplos de ferramentas que podem (e devem) ser usadas para determinar o nível adequado de estoque por produto e por loja, a fim de evitar (ou minimizar) o índice de ruptura nos pontos de venda. No outro extremo, a eficácia na gestão dos estoques gera reflexos diretos no caixa das empresas.

Tomemos como exemplo, uma rede varejista cujo mark up equivale a duas vezes o preço de compra das mercadorias (com o ICMS incluído) e que a cobertura dos estoques determinado pela gestão seja de 60 dias. Diante deste cenário, uma redução hipotética de sete dias na cobertura dos estoques acarretaria uma geração de caixa correspondente a 1% do faturamento bruto anual. Com dez dias a menos na cobertura, a geração de caixa equivaleria a 1,4% das vendas anuais! Convenhamos, nada mal!

Cumpre destacar, ressaltar e reverenciar a excelência na gestão dos estoques de grandes ícones do varejo internacional, com presença destacada no cenário brasileiro. De origem anglo-saxônica e Espanhola, cada qual com as suas peculiaridades, C&A e Zara se notabilizaram pela eficácia das práticas de gestão orientadas ao correto abastecimento dos seus pontos de venda.

A conjugação de profissionais de alto nível, com visão sistêmica; a contínua formação de novos talentos; o investimento constante em tecnologia e, por fim, a aplicação prática de pressupostos científicos, em especial os relacionados à estatística e econometria, certamente oferecerão às empresas a excelência no gerenciamento dos estoques.

O mito que ainda precisa ser derrubado é que tais práticas sejam acessíveis apenas aos grandes players do varejo. Há disponível no mercado, bons sistemas integrados de gestão, desenvolvidos especificamente para atender as peculiaridades do varejo; além de excelentes profissionais que atuam como consultores de gestão, os quais podem, além de implantar tais práticas, ministrar cursos e treinamentos ao staff diretamente envolvido no assunto em questão.

Em épocas de rentabilidades cada vez mais enxutas (algum dia foi diferente?), as práticas de excelência no gerenciamento dos estoques podem ser um importante aliado na busca de vantagem competitiva e melhores indicadores financeiros. Cumpre assim à alta direção das empresas varejistas priorizarem o assunto, garantindo, dessa forma, a satisfação dos clientes e o incremento da geração de caixa que proporcionará o crescimento sustentado do negócio. Aos gestores fica a tarefa de utilizar as ferramentas disponíveis para buscar o nível de estoque excelente. Mãos à obra !

http://www.alshop.com.br/artigo.asp